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<![CDATA[Madurga_net - Blog]]>Sun, 05 Apr 2026 07:30:27 -0700Weebly<![CDATA[Ciudad del Emprendedor. News 1]]>Thu, 09 Mar 2017 09:22:57 GMThttp://www.madurga.net/blog/ciudad-del-emprendedor-news-1

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]]><![CDATA[Herramientas empresariales para la conquista del futuro]]>Sat, 18 Feb 2017 12:15:45 GMThttp://www.madurga.net/blog/herramientas-empresariales-para-la-conquista-del-futuro

]]><![CDATA[LA INTELIGENCIA COMPETITIVA. Herramienta del presente para empresas que buscan conquistar el futuro]]>Fri, 20 Jan 2017 17:22:32 GMThttp://www.madurga.net/blog/la-inteligencia-competitiva-herramienta-del-presente-para-empresas-que-buscan-conquistar-el-futuroCada día se hace más necesario diferenciarse y dotarse de herramientas prácticas que ayuden a la empresa a ser más competitiva y a generar más valor.
Hoy queremos hablaros de La Inteligencia Competitiva. De por qué es fundamental su incorporación a la empresa como herramienta de valor, de cómo puede ayudarnos en el proceso de desarrollo y evolución de nuestras empresas, y de qué beneficios nos aporta en este camino.
La Inteligencia Estratégica y Competitiva es una disciplina, y una práctica profesional, que aporta a las empresas un método y unas técnicas de obtención y análisis de información sobre los agentes que operan en su entorno, con un énfasis en la estimación de su evolución.
El resultado de estos análisis ayudan a las empresas y las organizaciones a decidir y planificar su estrategia, a la toma y ejecución de decisiones con mayor eficacia en cualquier área funcional (dirección, I+D-i, producción, comercialización, calidad…) a crear e implantar procesos, productos y servicios innovadores y a influir mejor en su entorno.
La Inteligencia coloca el conocimiento del entorno como un requisito básico de la gestión de una organización o de una empresa. Sus procedimientos y técnicas permiten identificar buenas ocasiones, prever riesgos, estimar la evolución de una situación y de sus actores y reducir la incertidumbre en las actividades estratégicas, operacionales y de I+D+i.
La Inteligencia se basa en una gestión ofensiva de la información para el logro de los fines de la organización que la ejerce.Su Foco se centra en la exploración y el análisis del ámbito de acción de una organización con una doble dimensión:

Preventiva para descubrir y permitir evitar riesgos y amenazas.
Proactiva para hallar y permitir aprovechar oportunidades.

La Inteligencia se considera más una inversión que un gasto.
La Inteligencia Competitiva se encuentra en España en un estadio muy incipiente y bastanteretrasado respecto a Francia, Reino Unido y los Estados Unidos, donde el 90% de las firmas del Forbes 500 ya en 2011 la habían adoptado para sus procesos de toma de decisiones y de gestióndel riesgo. Quizás la falta de integración de la Inteligencia como soporte de las funciones directivas de la empresa se debe a que no existe un enfoque sistémico de la Inteligencia en el marco de un Sistema de Gestión, al mismo nivel que los Sistemas de Gestión de Calidad o de Gestión de la Innovación. Este enfoque facilitaría su conocimiento por parte de los directivos y, por tanto, su implantación, y requiere de profesionales cualificados, con competencias técnicas y competencias sociales que faciliten la culminación exitosa de los proyectos, necesariamente transversales y multidisciplinares, a los que en el marco del Sistema deberán hacer frente.
La formación en técnicas de búsqueda y análisis de información deviene entonces requisito imprescindible para disponer de profesionales capacitados en la práctica de la Inteligencia, y en su aprovechamiento por las organizaciones.
]]><![CDATA[Dirección Comercial Excelente]]>Sun, 20 Nov 2016 10:36:38 GMThttp://www.madurga.net/blog/direccion-comercial-excelenteDurante estas últimas semanas, y con el apoyo de Universa, hemos impartido el curso "Competencias y habilidades para la excelencia en la dirección comercial", Los contenidos lo hacían especialmente atractivo:

1. El Director Comercial. Funciones y responsabilidades.
2. Gestión de las relaciones con clientes. Propuesta de valor. Mapa de Empatía.
3. Competencias informacionales básicas para la dirección comercial.
4. Habilidades directivas del Director Comercial: Escucha activa. Dirección de reuniones. Técnicas de negociación.
Presentaciones eficaces.
5. Habilidades sociales del Dirección Comercial: Conducción del personal. Gestión de conflictos. Motivación.

Los alumnos han respondido estupendamente: !gracias a todos!

]]><![CDATA[Hoshin Kanri. De la estrategia a la acción]]>Wed, 27 Apr 2016 06:20:22 GMThttp://www.madurga.net/blog/april-27th-2016

]]><![CDATA[Convergencia estratégica]]>Thu, 24 Mar 2016 18:26:12 GMThttp://www.madurga.net/blog/convergencia-estrategicaCuando uno aprovecha los pocos raticos libres que tiene en formarse e informarse, puede ocurrir que se encuentre con reflexiones de sesudos gurús que, ¡oh casualidad!, describen perfectamente el entorno en que se mueve. Leyendo a Gary Hamel descubro el fenómeno de la “convergencia estratégica”. Consiste en la tendencia ortodoxa dominante que se generaliza en un sector como imitación de la experiencia exitosa de alguno de los competidores en el mismo. Causas: todos asisten a las mismas ferias y convenciones, todos leen la mismas revistas, todos hablan con los mismos proveedores,....Consecuencias: competencia basada únicamente en el precio, reducción de márgenes y sentimiento entre el management de frustración generalizada por los resultados. Con un poquito de reflexión, quizás esta frustración debería ser causada no por los números sino por el descubrimiento de nuestra absoluta inutilidad como gestores, pues está claro que en tal escenario de monolitismo sectorial tiene que haber oportunidades a espuertas.]]><![CDATA[Sabios consejos para gente innovadora]]>Sat, 05 Mar 2016 09:54:35 GMThttp://www.madurga.net/blog/sabios-consejos-para-gente-innovadoraGovindarajan y Trimble son dos inteligentes escritores que han sintetizado sus teorías sobre innovación en el apasionante libro “ Ten rules for strategic innovators”.

La primera de las aportaciones del texto es que, para que coexistan un negocio maduro y otro emergente en una compañía deben vencerse tres desafíos:
* El desafío de olvidar algunas prácticas que hicieron que la compañía madura fuera un éxito. ¿ Por qué? Pues porque el nuevo negocio debe poder responder por sí mismo a las preguntas estratégicas básicas con la libertad suficiente como para poder explotar nuevas opciones que hasta podrían enfrentarse con las del negocio maduro.
* El desafío de “tomar prestados” . El negocio emergente debe poder aprovechar determinados activos existentes en el negocio maduro, desde clientes, a canales de distribución, know how etc.
* El desafío de aprender, consistente en la capacidad del management de predecir los resultados del negocio emergente lo antes posible para ir actualizando la estrategia.

En segundo lugar, el texto señala los errores más comunes a la hora de formular un nuevo negocio:
* Cuando sea muy similar al negocio maduro y esté fuertemente integrado: En este caso, es imposible superar el desafío de olvidar, pudiendo caer en la tentación de reproducir estrategias que funcionaron anteriormente pero no tienen por qué adaptarse a la nueva actividad.
* Cuando sea muy diferente del negocio maduro y esté muy alejado del mismo: En este caso, no se supera el desafío de “tomar prestado”.
* Cuando sea diferente del negocio maduro pero esté relacionado con él: El management tiene el reto de asegurar vínculos de calidad entre ambos negocios.

Partiendo de las premisas descritas, los autores enumeran las diez reglas para la innovación estratégica que dan nombre al libro. De entre ellas, me quedo con éstas:
1. La “gran idea” es sólo el inicio. El éxito dependerá de la habilidad de la organización para experimentar y aprender.
2. El nuevo negocio DEBE tener cultura propia. Gestionar los enfrentamientos que esto implica con el negocio maduro, será cimiento del éxito.

Después de tanto consejo sensato, solo queda.... emprender y triunfar!!
]]><![CDATA[Waterfall Chart]]>Fri, 12 Feb 2016 22:15:06 GMThttp://www.madurga.net/blog/waterfall-chartUna de las herramientas de gestión visual más interesantes que conozco es el llamado “waterfall chart”. Se trata de un diagrama de barras que yo he utilizado para la representación de la eficiencia de máquinas, del siguiente modo:
·Representar en primer lugar, como primera barra del gráfico, la capacidad nominal máxima de la máquina fabricando durante 24 horas un material cien por cien conforme desde el punto de vista de calidad.
· Ir graficando sucesivamente barras en las que se va descontando la pérdida de productividad achacable a distintos conceptos:
              o Cambios de series
              o Averías
              o Tiempos improductivos por falta de suministro, información contradictoria, esperas por controles,.....
              o Mercancía no conforme.
De este modo, el ratio de eficiencia, entendido como el cociente entre la producción realizada y la máxima, se presenta de un modo fácilmente comprensible ( es la última de las barras ), y en el que rápidamente puede observar la causa que más nos está penalizando.
Os adjunto un pequeño ejemplo de esta aplicación y otro en el que tanto el gráfico como su empleo varían ligeramente ( veréis, por ejemplo, que la barra del 100% es la última por la derecha ), si bien conceptualmente es idéntico:

]]><![CDATA[Gemba walks]]>Sat, 12 Dec 2015 17:12:31 GMThttp://www.madurga.net/blog/gemba-walksNavegando por cientos de páginas relacionadas con el lean manufacturing, encuentro esta sencilla pero apetitosa receta para las vueltas de supervisión ( “gemba walks”):
* Seleccionar un tema concreto.
* Dirigirse al supervisor y preguntarle por el tema elegido.
* Escuchar atentamente. Esta escucha activa supone un ejercicio de aprendizaje para el manager.
* Compartir lo aprendido y descubierto en la visita.
* Escribir un breve resumen de lo anterior y difundirlo.
* Repetir cíclicamente el tema chequeando los avances.
]]><![CDATA[El efecto Pigmalion]]>Sat, 21 Nov 2015 15:32:39 GMThttp://www.madurga.net/blog/el-efecto-pigmalionCuentos mitológicos narran cómo Pigmalión fabricó una estatua de marfil con su ideal de mujer y se enamoró de ella. Muchos siglos después, J. Sterling Livingston recupera el mito para aplicarlo a la gestión de empresas, y plantea el llamado efecto Pigmalion, por el que lo que un directivo espera de sus subordinados y la forma que tiene de tratarlos determinan su rendimiento y sus avances profesionales. Así, los grandes directivos son capaces de crear grandes expectativas de resultados excelentes respecto a sus colaboradores, y de transmitírselas, consiguiendo que ellos las alcancen. De hecho, los primeros jefes de un profesional recién contratado deberían ser los mejores de toda la Organización: parece una buena idea...]]>