Documento que describe y condensa la información básica de un proyecto. Es el “paso 0 “ del mismo, y se enmarca en la etapa Plan del ciclo PDCA. Sus contenidos básicos son:

1. Impacto en el negocio: Debe responderse a ¿Por qué hacemos este proyecto? ; ¿Cuál es la creación de valor cuantificada según los parámetros financieros de la empresa ?;¿Qué esfuerzos necesita en términos de recursos e inversiones? ; ¿ Qué objetivo estratégico sustenta el proyecto?

2. Declaración de problema: ¿Qué esta equivocado o no funciona? ; ¿Cuándo empezó el problema? ; ¿Cuál es su extensión y magnitud? ; ¿Por qué pensamos que podemos generar el valor descrito en el punto 1?

3. Métricas clave: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ; ¿Cómo se medirá el éxito? ; ¿Qué parámetros específicos serán medidos? ;. Definir y= f(x); Definir SIPOC ( Supplier – proveedor -, Información, Proceso, Outputs – resultados – y Clientes).

4. Alcance del proyecto: Definición de los “límites del terreno de juego” ( lo que los ingleses llaman scope in y scope out ). Definición de la autoridad del equipo; Presupuesto.

5. Plan del proyecto: ¿Cómo lo haremos?; ¿Cuáles será los hitos del camino PDCA?; ¿ Cuándo se podrá dar por terminado el trabajo?.

6. Selección del equipo: ¿Qué áreas deben ser representadas?; ¿Quiénes son los miembros del equipo?; ¿ Cuánto tiempo de cada miembro del equipo queda comprometido por el proyecto?

Es un documento vivo, que cambia con el tiempo, y que se desarrolla en los Planes Operativos.

Los Planes Operativos de las empresas suelen llevarse a cabo empleando métodos como Ciclo PDCA o DMAIC. A ambos conceptos les dedicaré un posterior artículo, pues hoy me quiero centrar en las llamadas “mejoras rápidas”.

En determinadas ocasiones, las oportunidades pueden ser detectadas al comienzo de un proyecto, y no requieren extensos análisis. Aparecen como un producto natural del proceso de selección de proyectos o durante las reuniones subsiguientes sobre el alcance de un determinado proyecto. Con el uso de herramientas básicas – Pareto, Ishikawa,.. – puede darse con respuestas inmediatas a problemas que están delante de nuestros ojos ( cf “ The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to 100 Tools for Improving Quality and Speed" - Maxey ).

Cuando se encuentran este tipo de oportunidades no hay necesidad de esperar meses para su implementación. Simplemente, debe analizarse:

• La inversión que supone ( que debería ser mínima )
• Su riesgo ( que debería ser escaso, pues debe haber certeza de que el cambio generará un impacto positivo ).
• El plazo de implementación ( nunca superior a dos semanas ).
  

Ejemplos típicos de este tipo de mejoras son:

• Con la ayuda de Mapa de Flujo de Valor ( Value Stream Map ) pueden revelarse oportunidades como pasos duplicados en procesos, pasos redundantes, oportunidades de estandarización,..
• Eliminación de stocks de seguridad ( los inventarios ”por si acaso” ).
• Mejoras de comunicación.
• Capacitación en las mejores prácticas.
• Poka yokes.
  

Las mejoras rápidas deben haber implementado planes de control antes de ser consideradas completas, puesto que la implantación sin control puede ser peor que ninguna implementación.

A mi juicio, este tipo de victorias rápidas refuerzan la credibilidad de las acciones directivas y la moral de los grupos de trabajo que desarrollan Planes Operativos.