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Estilos de gestión

27/9/2014

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Partiendo de estudios de la Ohio State University, los consultores Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron un interesante modelo respecto de la función gerencial. Así, postulaban que los gestores debían integrar eficazmente el “interés” (concern en inglés) por la producción con el interés por las personas. Considerando una escala de 1 a 9 para ambos intereses – donde el 1 significa muy poco interés y el 9 el máximo – encontraron cuatro estilos gerenciales básicos:

o El estilo 9-1 ( fuerte preocupación por la producción y nula por las personas ) se centra en controlar exhaustivamente las producciones a alcanzar: Los desacuerdos al respecto se consideran “rebeliones”. Todos los méritos se los atribuye la dirección, y por tanto gran parte de los esfuerzos de los subordinados están destinados a derrotar el sistema, dentro de un entorno de apatía e indiferencia.

o El estilo opuesto es el denominado 1-9, con gran énfasis en las personas y muy poca preocupación por los resultados. “Los subordinados lo hacen lo mejor posible, y hay que comprenderlos”. La dirección es experta en encontrar explicaciones, pero no en poner soluciones. Los trabajadores fijan su ritmo ( “esto es parte de la naturaleza humana, y hay que ser comprensivos,..” ). Los organismos públicos suelen se un buen ejemplo de esto.

o En el estilo pendular o estilo 5-5 se aprietan las clavijas productivas , pero en la medida que el personal comienza a sentir el rigor, se afloja la presión por parte de la dirección. Se consiguen solamente objetivos medianos, y la organización puede perder la perspectiva de los riesgos a los que está expuesta.

o En el estilo gerencial 9-9 los problemas son discutidos en profundidad entre todas las partes. Los conflictos se ven como oportunidades de mejora y acicate para la innovación. Ejemplo ilustrativo me parece la labor de K. Saratxaga en Irizar, descrita en su libro “Sinfonía o Jazz”

La recomendación de los mencionados consultores es que, una vez identificado el estilo de liderazgo implantado, los propios gestores tengan la amplitud de miras de liderar el cambio hacia el estado considerado óptimo, el 9-9.

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Escucha activa

21/9/2014

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En el libro “Team players and teamwork”, Glenn Parker establece los seis objetivos de la escucha activa, que contribuyen a mejorar la efectividad de la escucha:

Impulsar al individuo a extenderse en su pensamiento: “Sí, continúa...”; “Avanza!”
Ayudar al individuo a aclarar los problemas en su pensamiento: “Entonces el problema, como tú lo ves, es....”
Responder a los sentimientos de la persona, más que a sus problemas: “Tú crees que...”
Lograr que el individuo escuche lo que dijo pero dicho por otros: “Si entiendo correctamente, estás diciendo que deberíamos.....”
Extraer las ideas clave de un largo discurso: “Tu idea principal entonces es....”
Resumir puntos específicos de acuerdo o desacuerdo como base para mayor discusión: “Estamos de acuerdo en......., pero necesitamos aclarar más los siguientes puntos:...”

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La innovación, garante de sostenibilidad

10/9/2014

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Miguel Ángel García es profesor del área de innovación y calidad de SEAS, además de profesor asociado en la Universidad de Zaragoza, y desde hace más de 4 años es Business Development Manager en Artibal, una de las empresas líderes en España de producción, entre otras cosas, de tinta y barnices especiales.

Como hemos dicho, compatibilizas tu actividad profesional en empresa, con la de docente ¿Cómo aplicas la experiencia de tu trabajo diario a tu trabajo como profesor de SEAS?

Durante los últimos veinte años he desempeñado distintas funciones en el ámbito de la empresa, con infinidad de vivencias y experiencias muy variadas. Cuando llega el momento de transmitir determinados conceptos, poderlos enriquecer con ejemplos de situaciones reales facilita enormemente la comunicación y la comprensión por parte del alumno.

Impartes formación en el Área de Calidad e Innovación, un área que se comenzó a incorporar en las empresas en España hace relativamente poco ¿Qué peso tiene actualmente en las empresas?

Así como la Calidad – gestionada conforme a los estándares ISO – es un concepto muy extendido entre las empersas de nuestro entorno, la implantación de Sistemas de Gestión de la Innovación está resultando un proceso muy paulatino. Afortunadamente, son cada vez más los directivos que han entendido que innovación es sinónimo de sostenibilidad, y que ya no se trata de una elección sino de una necesidad.

Este año SEAS ha lanzado el primer Máster en Innovación ¿Para quién está dirigido y que encontrará el alumno si se matricula?

En un entorno tan turbulento como el actual, la Innovación se ha revelado como una estupenda herramienta para ayudar a las empresas a competir mejor. En este contexto, surge la necesidad de profesionales que gestionen el proceso de Innovación, lo que requiere de nuevas herramientas, prácticas y procedimientos, que se describen en profundidad en el Máster.

El curso capacita de este modo a profesionales que actualmente gestionan en la empresa otros sistemas (Calidad, PRL, Medioambiente), departamentos técnicos y de desarrollo, y a personas en búsqueda de empleo que deseen aprovechar los puestos de trabajo que cada vez más se ofrecen en esta área.

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