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Matriz de Eisenhower

29/6/2013

El resultado de las etapas iniciales del proceso de gestión estratégica normalmente es un amplio número de decisiones estratégicas, y un importante número de acciones para cada una de ellas.
Esto puede hacer que, en este punto, la dirección se pueda encontrar un poco desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones, aunque cada acción tenga su plazo de ejecución. Por ello, es conveniente someter dichas acciones a algún mecanismo de priorización: aquí proponemos la construcción de la matriz de Eisenhower:

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Sectores atractivos

26/6/2013

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“Advanced technology or innovations aren´t by themselves enough to make an industry structurally attractive (or unattractive). Mundane, low-technology industries with price-insensitive buyers, high switching costs or high entry barriers are often far more profitable than sexy industries such as software and internet technologies, that attract competitors”

The five competitive forces that shape strategy

Michael E. Porter

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Análisis PEST

15/6/2013

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Cultura empresarial

9/6/2013

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La cultura empresarial “es el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización y que funcionan de manera inconsciente” (E. Schein,1985).

El enfoque estratégico no puede concebirse únicamente como la utilización de técnicas y herramientas de análisis; consiste también en la aplicación de la experiencia de la empresa. Esta experiencia se refleja en las rutinas de la organización, acumuladas durante años y que se transmiten a lo largo del tiempo dentro del grupo de forma automática.

Bajo este prisma, la cultura es un patrón de principios básicos compartido..….

Que los miembros de un grupo determinado aprenden para resolver sus problemas externos de supervivencia en el entorno y sus problemas internos de integración.
Que funciona lo suficientemente bien como para enseñárselo a los nuevos miembros del grupo.
Como la forma adecuada de percibir, pensar y sentir sobre todos los aspectos de su vida cotidiana.

Su existencia hace que los acontecimientos cotidianos cobren significado, que la vida se convierta en algo predecible y se reduzca la ansiedad. Las culturas son, por ello, conservadoras; su función es resistir el cambio, amortiguar las fluctuaciones, mantener el "status quo“..:

Modificar la cultura de una empresa constituye una tarea difícil, en parte, porque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que los mantienen unidos.
Los cambios son normalmente motivados por bruscos acontecimientos en la situación de la empresa: fusiones, adquisiciones, pésimos resultados...
Exigen ser pilotados por personas “no contaminadas” ( de ahí figuras como el “interim management”), dotadas de una fuerte capacidad de liderazgo.
Son situaciones tremendamente traumáticas. Su posibilidad de éxito aumenta si el nuevo modelo se basa en alguna de las “subculturas” previamente existentes.

A la hora de liderar este cambio, quizás le ayude la siguiente Hoja de ruta (“Leading change”. John P. Kotter):

1.- Establezca el sentido de urgencia.
2.- Forme una coalición.
3.- Desarrolle una visión clara para el cambio.
4.- Comunique la visión.
5.- Elimine los obstáculos.
6.- Planifique y asegúrese triunfos a corto plazo.
7.- Construya sobre el cambio.
8.- Establezca las mejoras en la cultura de la organización.

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