A finales de 1948, la Toyota Motor Company atravesaba graves dificultades financieras. Kiichiro Toyoda anunció el despido de 1.600 trabajadores, se organizó una huelga terrible y durante dos meses la fábrica permaneció parada. Finalmente el 4 de mayo de 1950, Kiichiro dimitió de su puesto.
Tomó el relevo Eiiji Toyoda . Éste estuvo seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que en ellas pudo observar. Fue quien acuñó aquella célebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”. El hombre en quien confió Eiiji Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Se le considera el “fundador del lean”.
Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa “aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen, esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Así, Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo.
Una de las primeras acciones que tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.
Con ayuda de otros ingenieros desarrolló toda la caja de herramientas lean (SMED, pull, kanban…) basadas en la eliminación del Muda (desperdicio). Se habla desde entonces del TPS (Toyota Production System), que contiene los principios básicos del Lean Manufacturing
Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna vez posible.
LOS SIETE DESPILFARROS
Para Lean
· Una actividad “con valor añadido” es aquella que forma o transforma un producto o información, o bien que mejora la calidad percibida por el cliente.
· Una actividad “sin valor añadido” es aquella que consume recursos sin mejorar la percepción del cliente por el producto.
Lean quiere trabajar sobre las actividades que no añaden valor. Aminorarlas o eliminarlas es la mejora perseguida porque esas actividades no son percibidas por el cliente, no quiere pagar por ellas y son un DESPERDICIO. Lean distingue SIETE (+1):
1. El tiempo: Operarios esperando información, material, averías de máquinas,…..Clientes esperado recibir información por teléfono,..
2. Los transportes: Movimientos de materias primas, de producto en curso, de producto terminado, de utillajes,…..(también cuando las distancias son cortas! )
3. Los procesos: Sobrecalidad y Sobreprocesos ( pasos innecesarios )
4. La sobreproducción: Realizar una producción no ajustada a las cantidades demandadas por los clientes.
5. Los inventarios: Almacenamiento excesivo de materia prima, producto en curso y/o producto terminado….Ocultan problemas!!
6. Los movimientos: Todo desplazamiento de personas que no genere valor: subir y bajar en busca de documentos, búsquedas,…
7. Los defectos: Repetición o corrección de procesos, retrabajos, devoluciones
— ….y el 8: el talento (Asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior).
PRINCIPIOS CLAVE
· Enfoque al cliente, quien determina cuales son verdaderamente las actividades que añaden valor.
· Eficiencia: optimizacion en la gestion de los recursos, mediante el uso de herramientas (orden y limpieza en el puesto de trabajo, reduccion de tiempos de cambio entre lotes,,gerencia visual, estandarizacion....).
· Flujos “tensos” (sistema pull): se fabrica al ritmo que marca el cliente, lo que implica reduccion drastica de stocks.
· Mejora continua, a partir de informacion recogida directamente en el “gemba” (lugar de trabajo), que es “donde pasan las cosas”, y de la identificacion de las “causas profundas” de los problemas.
· Respeto por las personas. Modelo bottom-top frente al modelo top-down.
QUE PERMITE LEAN A UNA EMPRESA
· Optimizar todo tipo de procesos (de manufactura u otros)
· Resolver problemas complejos en el ámbito de la empresa.
· Identificar oportunidades de mejora en el seno de sus organizaciones.
· Introducir en la empresa cambios culturales y organizativos.
En concreto:
o Identificar las actividades y operaciones que suponen un coste y no aportan valor al producto final (desperdicios).
o Minimizar los desperdicios sin la necesidad de realizar grandes inversiones.
o Reducir sus necesidades de Working Capital, gracias a la optimización de la gestión de sus stocks
o Impulsar el ritmo de crecimiento de la productividad de la empresa. Mejorará la eficiencia de sus líneas, con una importante disminución de sus costes productivos y de no calidad.
o Reducir los plazos de entrega.
o Reducir el tiempo necesario para lanzamiento de nuevos productos
o Disponer de mejores condiciones de trabajo y fábricas más ordenadas y limpias.
o Mejorar la comunicación entre los miembros y departamentos de la empresa
o Fomentar la producción responsable y la orientación hacia la producción sostenible.
o Incrementar la eficiencia de los procesos operativos.
o Adaptar la producción hacia la demanda del cliente.
o Reducir el impacto ambiental de los procesos.
o Conseguir mayor involucración y motivación del personal de planta y de la dirección de cara a la consecución de resultados
Tomó el relevo Eiiji Toyoda . Éste estuvo seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que en ellas pudo observar. Fue quien acuñó aquella célebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”. El hombre en quien confió Eiiji Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Se le considera el “fundador del lean”.
Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa “aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen, esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Así, Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo.
Una de las primeras acciones que tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.
Con ayuda de otros ingenieros desarrolló toda la caja de herramientas lean (SMED, pull, kanban…) basadas en la eliminación del Muda (desperdicio). Se habla desde entonces del TPS (Toyota Production System), que contiene los principios básicos del Lean Manufacturing
Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna vez posible.
LOS SIETE DESPILFARROS
Para Lean
· Una actividad “con valor añadido” es aquella que forma o transforma un producto o información, o bien que mejora la calidad percibida por el cliente.
· Una actividad “sin valor añadido” es aquella que consume recursos sin mejorar la percepción del cliente por el producto.
Lean quiere trabajar sobre las actividades que no añaden valor. Aminorarlas o eliminarlas es la mejora perseguida porque esas actividades no son percibidas por el cliente, no quiere pagar por ellas y son un DESPERDICIO. Lean distingue SIETE (+1):
1. El tiempo: Operarios esperando información, material, averías de máquinas,…..Clientes esperado recibir información por teléfono,..
2. Los transportes: Movimientos de materias primas, de producto en curso, de producto terminado, de utillajes,…..(también cuando las distancias son cortas! )
3. Los procesos: Sobrecalidad y Sobreprocesos ( pasos innecesarios )
4. La sobreproducción: Realizar una producción no ajustada a las cantidades demandadas por los clientes.
5. Los inventarios: Almacenamiento excesivo de materia prima, producto en curso y/o producto terminado….Ocultan problemas!!
6. Los movimientos: Todo desplazamiento de personas que no genere valor: subir y bajar en busca de documentos, búsquedas,…
7. Los defectos: Repetición o corrección de procesos, retrabajos, devoluciones
— ….y el 8: el talento (Asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior).
PRINCIPIOS CLAVE
· Enfoque al cliente, quien determina cuales son verdaderamente las actividades que añaden valor.
· Eficiencia: optimizacion en la gestion de los recursos, mediante el uso de herramientas (orden y limpieza en el puesto de trabajo, reduccion de tiempos de cambio entre lotes,,gerencia visual, estandarizacion....).
· Flujos “tensos” (sistema pull): se fabrica al ritmo que marca el cliente, lo que implica reduccion drastica de stocks.
· Mejora continua, a partir de informacion recogida directamente en el “gemba” (lugar de trabajo), que es “donde pasan las cosas”, y de la identificacion de las “causas profundas” de los problemas.
· Respeto por las personas. Modelo bottom-top frente al modelo top-down.
QUE PERMITE LEAN A UNA EMPRESA
· Optimizar todo tipo de procesos (de manufactura u otros)
· Resolver problemas complejos en el ámbito de la empresa.
· Identificar oportunidades de mejora en el seno de sus organizaciones.
· Introducir en la empresa cambios culturales y organizativos.
En concreto:
o Identificar las actividades y operaciones que suponen un coste y no aportan valor al producto final (desperdicios).
o Minimizar los desperdicios sin la necesidad de realizar grandes inversiones.
o Reducir sus necesidades de Working Capital, gracias a la optimización de la gestión de sus stocks
o Impulsar el ritmo de crecimiento de la productividad de la empresa. Mejorará la eficiencia de sus líneas, con una importante disminución de sus costes productivos y de no calidad.
o Reducir los plazos de entrega.
o Reducir el tiempo necesario para lanzamiento de nuevos productos
o Disponer de mejores condiciones de trabajo y fábricas más ordenadas y limpias.
o Mejorar la comunicación entre los miembros y departamentos de la empresa
o Fomentar la producción responsable y la orientación hacia la producción sostenible.
o Incrementar la eficiencia de los procesos operativos.
o Adaptar la producción hacia la demanda del cliente.
o Reducir el impacto ambiental de los procesos.
o Conseguir mayor involucración y motivación del personal de planta y de la dirección de cara a la consecución de resultados
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