A nuestros efectos, entendemos por usuario al individuo o empresa que espera obtener beneficio del uso de un producto, diseño o servicio.

Para que el usuario decida participar en la innovación abierta, deben cumplirse los siguientes requisitos (Innovación abierta:Más allá de la innovación tradicional. Obea Research Group. Mondragon Unibertsitatea):

·    Un incentivo para hacerlo. Cuando los usuarios pueden mejorar un producto, se preocupan de obtener un retorno significativo de su  innovación. El reconocimiento por parte de una comunidad a la que  pertenecen puede ser un gran incentivo para algunos usuarios.

·    La capacidad, habilidades y herramientas, para hacerlo. Si las herramientas fuesen difíciles de conseguir o difíciles de usar, la innovación tendería a estar confinada a los profesionales.

· ƒAcceso a equipamiento y laboratorios no demasiado caros. La innovación basada en usuarios funciona mejor cuando la innovación es barata, usando tecnologías y materiales existentes..

·    Capacidad para compartir sus ideas. La mayor parte de la innovación  basada en usuarios, todas las innovaciones en general, tienden a ser incrementales, acumulativas, donde cada idea se comparte y va siendo completada por el resto de usuarios. Crear comunidades de usuarios alrededor del producto o servicio ofrece la capacidad de interactuar con los clientes para conocer mejor sus necesidades y también co-crear. Las comunidades de usuarios habitualmente facilitan una gran cantidad de actividad innovadora entre sus miembros mas cualificados, además de proveer educación y desarrollos de rutas para los novatos. Los usuarios innovadores normalmente poseen alta cualificación y suelen compartir de forma altruista sus ideas y/o desarrollo en el marco de estas comunidades.

De entre todos los usuarios de una empresa, Eric Von Hippel identificó un segmento de proclive a participar en los procesos de innovación de las organizaciones: los llamados lead users o usuarios avanzados. Los "lead users", serían los primeros en adoptar un producto o tecnología, y, a su vez,  los que recibirían directamente sus beneficios. Von Hippel refuerza sus argumentos con numerosos ejemplos: la mountain-bike (éste es un caso paradigmático. La popularización del ciclismo por caminos de montaña en la California de los setenta llevó a los usuarios a tratar de corregir las deficiencias de las bicicletas del momento. Así , reforzaron y alteraron la geometría del cuadro, mejoraron la suspensión y el frenado, modificaron la transmisión,... hasta que los fabricantes comenzaron a fabricar versiones comerciales de los modelos que los usuarios se fabricaban para ellos mismos), determinadas máquinas quirúrgicas, Lego y los AFOL (Adults Fans of Lego),….En definitiva, los lead users “son usuarios que tienen necesidades más avanzadas que las del usuario medio, que van por delante de las tendencias de su mercado, y que son propensos a innovar debido a que se beneficiarían de forma significativa de la aparición de soluciones a sus necesidades”.

A comienzos de los ochenta, Michael Porter defiende que solo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito:
· Liderazgo en costes, con grandes instalaciones en las que fabricar grandes series de modo eficiente
·Diferenciación, esto es, creación de productos percibidos como únicos en el mercado
·Alta segmentación, es decir, especialización en un grupo de compradores en particular, ya sea en un segmento de la línea de productos o  en un mercado geográfico.

Recientemente, surgen otras líneas de pensamiento. Así, W. Chan Kim y Renée Mauborgne plantean que la competencia concebida al estilo porteriano ofrece cada vez menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Toca cambiar el chip: olvidarse de buscar cómo competir en el espacio existente del mercado (diferenciación, coste, segmentación,...) y crear espacios sin competencia en los que esta se torne irrelevante (“océanos azules”).

La estrategia del océano azul fue formulada por los mencionados Chan Kim y Mauborgne en el libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”, 2005). Estos autores defienden la importancia de la innovación del modelo de negocio, alejándolo de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados, que ha dejado de generar crecimientos rentables.

En otras palabras, proponen crear una estrategia ganadora basada en la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios - océanos azules - espacios no disputados de mercado contrarios a los “océanos rojos”,  que representan la lucha encarnizada entre las empresas.

Además, toca hacer lo anteriormente expuesto sin la maniqueista decisión porteriana de diferenciación o coste; hoy toca alinear a toda la empresa para conseguir las dos cosas, esto es, lograr diferenciación a bajo coste.

El artículo “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, marca un antes y un después en lo relacionado con la innovación de modelos de negocio. Para Christensen, en muchas ocasiones la innovación de producto y de modelo de negocio van inseparablemente unidas: Por ejemplo, el triunfo del iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (en aquel momento ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital. De hecho, según el autor, la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite ofrecer nuevas soluciones a los usuarios.

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente,y, a partir de ahí, definir el resto del modelo: fórmula de beneficios, recursos y procesos clave, etc.

En el caso de una empresa existente, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose, tras la pertinente reorganización, o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo .

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado, no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo, Christensen cita algunos casos típicos donde esta reinvención de modelo es prácticamente imprescindible (Fuente: Dinamizar la PYME mediante la innovación en el modelo de negocio. LOPEZ, R., BUENO, E. y SALMADOR, M.P.):

• Cuando surge una nueva tecnología disruptiva que permite que un gran número de nuevos clientes se incorporen al mercado. Se habla de en estos casos de “democratizar” ciertos productos que antes sólo alcanzaban un selecto grupo de clientes. Así,  Zara con su proposición de «moda para todos», IKEA con su sus «muebles modernos a precios asequibles», Tata con su coche Nano para sustituir a la motocicleta en países emergentes, etc.
• Cuando existe la oportunidad de capitalizar una nueva tecnología y explotarla eficientemente mediante la creación de un nuevo modelo de negocio. Por ejemplo, Apple capitalizó la tecnología del mp3 acercándola a un gran número de consumidores y creando un completo modelo de negocio a su alrededor con la posibilidad de descargar canciones a buen precio y de forma sencilla.
• Cuando en un sector hay una necesidad que no está correctamente cubierta. En este caso es necesario integrar nuevos recursos, capacidades y procesos críticos para dar adecuada respuesta. Por ejemplo FedEx utilizó recursos, capacidades y procesos mejorados para ofrecer un servicio más confiable y más rápido.
• Cuando dentro de un sector nace la necesidad de defenderse de competidores disruptores que bajan los precios. En el sector textil hay muchos competidores que han desaparecido o han tenido que adaptar su modelo de negocio para competir con organizaciones como Zara, Mango o HyM.
• Finalmente, cuando es necesario responder a variaciones en las bases competitivas. Lo que se considera aceptable dentro de un mercado cambia con el tiempo. En ocasiones es necesario modificar completamente el modelo de negocio para satisfacer estos nuevos requerimientos. El modelo de negocio generalizado en el sector de las fotocopiadoras cambió radicalmente cuándo Xerox se planteó alquilar sus fotocopiadoras y cobrar por su uso, en vez de venderlas.
  

En la página web de la consultora Innosight (http://www.innosight.com/), fundada por Christensen, están disponibles numerosos recursos al respecto de estas ideas.