Innovación en modelo de negocio

El artículo “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, marca un antes y un después en lo relacionado con la innovación de modelos de negocio. Para Christensen, en muchas ocasiones la innovación de producto y de modelo de negocio van inseparablemente unidas: Por ejemplo, el triunfo del iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (en aquel momento ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital. De hecho, según el autor, la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite ofrecer nuevas soluciones a los usuarios.

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente,y, a partir de ahí, definir el resto del modelo: fórmula de beneficios, recursos y procesos clave, etc.

En el caso de una empresa existente, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose, tras la pertinente reorganización, o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo .

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado, no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo, Christensen cita algunos casos típicos donde esta reinvención de modelo es prácticamente imprescindible (Fuente: Dinamizar la PYME mediante la innovación en el modelo de negocio. LOPEZ, R., BUENO, E. y SALMADOR, M.P.):

• Cuando surge una nueva tecnología disruptiva que permite que un gran número de nuevos clientes se incorporen al mercado. Se habla de en estos casos de “democratizar” ciertos productos que antes sólo alcanzaban un selecto grupo de clientes. Así,  Zara con su proposición de «moda para todos», IKEA con su sus «muebles modernos a precios asequibles», Tata con su coche Nano para sustituir a la motocicleta en países emergentes, etc.
• Cuando existe la oportunidad de capitalizar una nueva tecnología y explotarla eficientemente mediante la creación de un nuevo modelo de negocio. Por ejemplo, Apple capitalizó la tecnología del mp3 acercándola a un gran número de consumidores y creando un completo modelo de negocio a su alrededor con la posibilidad de descargar canciones a buen precio y de forma sencilla.
• Cuando en un sector hay una necesidad que no está correctamente cubierta. En este caso es necesario integrar nuevos recursos, capacidades y procesos críticos para dar adecuada respuesta. Por ejemplo FedEx utilizó recursos, capacidades y procesos mejorados para ofrecer un servicio más confiable y más rápido.
• Cuando dentro de un sector nace la necesidad de defenderse de competidores disruptores que bajan los precios. En el sector textil hay muchos competidores que han desaparecido o han tenido que adaptar su modelo de negocio para competir con organizaciones como Zara, Mango o HyM.
• Finalmente, cuando es necesario responder a variaciones en las bases competitivas. Lo que se considera aceptable dentro de un mercado cambia con el tiempo. En ocasiones es necesario modificar completamente el modelo de negocio para satisfacer estos nuevos requerimientos. El modelo de negocio generalizado en el sector de las fotocopiadoras cambió radicalmente cuándo Xerox se planteó alquilar sus fotocopiadoras y cobrar por su uso, en vez de venderlas.
  

En la página web de la consultora Innosight (http://www.innosight.com/), fundada por Christensen, están disponibles numerosos recursos al respecto de estas ideas.