Cada día se hace más necesario diferenciarse y dotarse de herramientas prácticas que ayuden a la empresa a ser más competitiva y a generar más valor.
Hoy queremos hablaros de La Inteligencia Competitiva. De por qué es fundamental su incorporación a la empresa como herramienta de valor,  de cómo puede ayudarnos en el proceso de desarrollo y evolución de nuestras empresas, y de qué beneficios nos aporta en este camino.
La Inteligencia Estratégica y Competitiva es una disciplina, y una práctica profesional, que aporta a las empresas un método y unas técnicas de obtención y análisis de información sobre los agentes que operan en su entorno, con un énfasis en la estimación de su evolución.
El resultado de estos análisis ayudan a las empresas y las organizaciones a decidir y planificar su estrategia, a la toma y ejecución de decisiones con mayor eficacia en cualquier área funcional (dirección, I+D-i, producción, comercialización, calidad…) a crear e implantar procesos, productos y servicios innovadores y a influir mejor en su entorno.
La Inteligencia coloca el conocimiento del entorno como un requisito básico de la gestión de una organización o de una empresa. Sus procedimientos y técnicas permiten identificar buenas ocasiones, prever riesgos, estimar la evolución de una situación y de sus actores y reducir la incertidumbre en las actividades estratégicas, operacionales y de I+D+i.
La Inteligencia se basa en una gestión ofensiva de la información para el logro de los fines de la organización que la ejerce.Su Foco se centra en la exploración y el análisis del ámbito de acción de una organización con una doble dimensión:

• Preventiva para descubrir y permitir evitar riesgos y amenazas.
• Proactiva para hallar y permitir aprovechar oportunidades.

La Inteligencia se considera más una inversión que un gasto.
La Inteligencia Competitiva se encuentra en España en un estadio muy incipiente y bastanteretrasado respecto a Francia, Reino Unido y los Estados Unidos, donde el 90% de las firmas del Forbes 500 ya en 2011 la habían adoptado para sus procesos de toma de decisiones y de gestióndel riesgo. Quizás la falta de integración de la Inteligencia como soporte de las funciones directivas de la empresa se debe a que no existe un enfoque sistémico de la Inteligencia en el marco de un Sistema de Gestión, al mismo nivel que los Sistemas de Gestión de Calidad o de Gestión de la Innovación. Este enfoque facilitaría su conocimiento por parte de los directivos y, por tanto, su implantación, y requiere de  profesionales cualificados, con competencias técnicas y competencias sociales que faciliten la culminación exitosa de los proyectos, necesariamente transversales y multidisciplinares, a los que en el marco del Sistema deberán hacer frente.
La formación en técnicas de búsqueda y análisis de información deviene entonces requisito imprescindible para disponer de profesionales capacitados en la práctica de la Inteligencia, y en su aprovechamiento por las organizaciones.

Durante estas últimas semanas, y con el apoyo de Universa, hemos impartido el curso "Competencias y habilidades para la excelencia en la dirección comercial", Los contenidos lo hacían especialmente atractivo:

1. El Director Comercial. Funciones y responsabilidades.
2. Gestión de las relaciones con clientes. Propuesta de valor. Mapa de Empatía.
3. Competencias informacionales básicas para la dirección comercial.
4. Habilidades directivas del Director Comercial: Escucha activa. Dirección de reuniones. Técnicas de negociación.
Presentaciones eficaces.
5. Habilidades sociales del Dirección Comercial: Conducción del personal. Gestión de conflictos. Motivación.

Los alumnos han respondido estupendamente: !gracias a todos!
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Una de las herramientas de gestión visual más interesantes que conozco es el llamado “waterfall chart”. Se trata de un diagrama de barras que yo he utilizado para la representación de la eficiencia de máquinas, del siguiente modo:
·Representar en primer lugar, como primera barra del gráfico, la capacidad nominal máxima de la máquina fabricando durante 24 horas un material cien por cien conforme desde el punto de vista de calidad.
· Ir graficando sucesivamente barras en las que se va descontando la pérdida de productividad achacable a distintos conceptos:
              o Cambios de series
              o Averías
              o Tiempos improductivos por falta de suministro, información contradictoria, esperas por controles,.....
              o Mercancía no conforme.
De este modo, el ratio de eficiencia, entendido como el cociente entre la producción realizada y la máxima, se presenta de un modo fácilmente comprensible ( es la última de las barras ), y en el que rápidamente puede observar la causa que más nos está penalizando.
Os adjunto un pequeño ejemplo de esta aplicación y otro en el que tanto el gráfico como su empleo varían ligeramente ( veréis, por ejemplo, que la barra del 100% es la última por la  derecha ), si bien conceptualmente es idéntico:

Navegando por cientos de páginas relacionadas con el lean manufacturing, encuentro esta sencilla pero apetitosa receta para las vueltas de supervisión ( “gemba walks”):
* Seleccionar un tema concreto.
* Dirigirse al supervisor y preguntarle por el tema elegido.
* Escuchar atentamente. Esta escucha activa supone un ejercicio de aprendizaje para el manager.
* Compartir lo aprendido y descubierto en la visita.
* Escribir un breve resumen de lo anterior y difundirlo.
* Repetir cíclicamente el tema chequeando los avances.