Blog Archives - Madurga_net

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Decálogo KAIZEN

30/5/2015

1. No pensar rígidamente.
2. Pensar en cómo hacerlo y no en por qué no se puede hacer.
3. Cuestionar todo.
4. No buscar la perfección. Implantar soluciones inmediatas, aunque sean menos estéticas o no sean las que cumplan el 100% del objetivo.
5. Corregir inmediatamente los errores.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. Enfrentarse a las dificultades como retos que potencian la creatividad.
8. Analizar siempre las causas profundas ( preguntándose hasta cinco veces por qué ).
9. Buscar la sabiduría en diez personas en vez del conocimiento en una sola.
10. Tener presente que hay infinitas oportunidades de mejora.

Resistencia al cambio

19/5/2015

Leo en un artículo, relacionado con las dificultades que plantea la implantación de sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales, una interesante reseña sobre los motivos que subyacen tras la resistencia a los cambios:

o Aparece en primer lugar resistencia al cambio si no se conoce en qué consiste, las razones para implementarlo y el impacto personal que conlleva.

o A continuación, aparece una resistencia provocada por la falta de habilidades para afrontar la nueva situación, que genera un sentimiento personal de impotencia, acrecentado en entornos culturales que sancionan en exceso los errores.

o Finalmente, se plantea el aspecto motivacional: me resisto a cambiar porque creo que no me convine o porque me aleja de mi zona de confort.

La secuencia de reacciones emocionales ante los cambios sería, con este planteamiento, la siguiente:

Furia – Confusión ( miedo que inmoviliza ) – Negación ( defensa contra la realidad ) – Regateo ( intento de minimización del impacto ) – Prueba ( análisis de nuevas alternativas ) – Aceptación (respuesta realista al cambio ).

Las estrategias para facilitar los procesos de cambio, sorteando estas dificultades, serían:

1.- Insistir en la comunicación de la necesidad del cambio.

2.- Comprometer a los líderes.

3.- Alinear los cambios con los valores culturales.

4.- Facilitar al máximo la participación del mayor número de trabajadores.

5.- Establecer un sistema de indicadores que informen sobre la evolución del cambio, de modo que sea posible reaccionar prácticamente “ a tiempo real” ante posibles desviaciones frente al plan inicial.

Activos intangibles

8/5/2015

Por su interés, extraigo unas cuantas de las reflexiones que los célebres Kaplan y Norton plantearon en un artículo de Harvard Business Review titulado “Medir la disposición estratégica de los activos intangibles”:

1.Los activos intangibles son una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible, pues son difíciles de copiar.
2.Estos activos casi nunca generan valor por sí mismos, y rara vez afectan de modo directo al desempeño financiero. Funcionan a través de complejas cadenas de causa efecto y su valor se deriva del contexto de la estrategia.
3.Su influencia en el desempeño de la empresa radica en la mejora de los procesos internos más importantes para la creación de valor para clientes y accionistas.

En la misma línea, al desarrollar su célebre Balanced Scorecard, Kaplan y Norton establecían tres categorías de activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia. Analicémoslas por separado:

o Capital humano: El enfoque es sobrecogedoramente sencillo. Se trata de identificar las pocas tareas cruciales que tienen el mayor impacto sobre la implementación exitosa de la estrategia. A continuación definir el perfil de competencias para el desempeño de dichas tareas. Finalmente, valorar la capacidad actual de los empleados en cada familia de cargos estratégicos, cruzarlo con el perfil de competencias y tratar de reducir al máximo la brecha entre ambos.
o Capital de información: Bases de datos, sistemas de información e infraestructura tecnológica de la empresa deben dar soporte a los procesos internos críticos.
o Capital organizacional: Las empresas exitosas tienen una cultura en la que las personas manifiestan un profundo conocimiento e interiorización de la misión, la visión y los valores. Sus líderes movilizan a todo el mundo hacia la estrategia, alinean los objetivos particulares con los del colectivo y, sobre todo, consiguen que los conocimientos se compartan.

Enfermedades empresariales

1/5/2015

Cualquiera de estas siete enfermedades enumeradas por el “gurú de los gurús” Edward Deming es capaz por sí sola de cargarse una empresa:

1. Falta de constancia. Cuán frecuente es comenzar cientos de iniciativas, en agresiva y proactiva reacción frente a los problemas, que, una vez se ha “desinflado” el globo de cualquier lío monumental, pasan a mejor vida. Los empleados acaban por conocer el percal, capear el temporal y esperar a que escampe; tal es su grado de incredulidad y desconfianza en sus superiores.

2. Obsesión por el corto plazo. Normalmente asociado a los deseos de ciertos “profesionales” de ascender en sus organizaciones; estos tipos son como Atila, pues por donde pasan no vuelve a crecer la hierba.

3. Evaluación anual de rendimiento. Me gusta enormemente el odio que Deming profesa a esta actividad. Para él, supone la excusa perfecta para que los responsables no acompañen a sus subordinados con la frecuencia que deberían, e incluso piensa que es el mecanismo perfecto para encontrar culpables que paguen el pato de la incompetencia de sus jefes a la hora de planificar objetivos y asignar recursos.

4. Rotación gerencial y movilidad laboral. Ciertas grandes multinacionales se vanaglorian precisamente de esta chapuza. Como apunta Deming, no se trata de tener ejecutivos que sepan de todo un poco pero, a fondo, nada de nada. Se trata, en mi opinión, de consensuar con ellos una carrera profesional que satisfaga sus inquietudes y enriquezca a la empresa. No todo el mundo tiene este tipo de expectativas pero, a la inversa, tampoco es positivo no ofrecérselas a quien las valore y desee.

5. Conducir el negocio en base a cifras visibles. Deming es anterior a Kaplan, pero al final se refiere a lo que este último describe como intangibles. Gestionar en base a la cuenta de resultados únicamente, sin tener en cuenta el clima de trabajo, la formación de nuestro personal,..., es gestionar al cincuenta por ciento.

6. Costes excesivos de litigios legales: Comentaba yo el otro día con unos conocidos que al final las empresas acaban desdoblándose en dos: una operacional y otra enfrascada en mil follones legales. Se ve que Deming se había dado cuenta hace días.

7. Falta de ética empresarial.

Apliquemos pues medicina preventiva frente a todos estos males antes que el achuchón sea demasiado grave.

Autor

Explorador, dinamizador de negocios, gestor de equipos y profesor por vocación

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