Desplegar la Política consiste en enfocar los esfuerzos de todos los niveles de la organización hacia los mismos objetivos. Implícitamente, esto supone:

1. Diagnosticar la situación de la empresa , mediante el clásico análisis externo e interno ( DAFO ) o alguna otra herramienta de análisis estratégico "más moderna".
   
2. Definir claramente desde el nivel más alto de la organización los objetivos estratégicos plurianuales, los planes operativos de consecución de estos objetivos, los recursos necesarios y los indicadores que informarán sobre la eficacia de las acciones emprendidas.
   
3. Conseguir que los distintos departamentos trabajen en la misma dirección, evitando los muy habituales “Reinos de taifas”.
   
4. Mantener la coherencia entre el trabajo de los distintos niveles jerárquicos.

Se trata pues de una herramienta muy potente, al aunar esfuerzos tanto transversales como verticales. Cada elemento de la organización es entonces consciente de dónde encaja su esfuerzo dentro de los objetivos colectivos. Además, para ello la dirección asigna los recursos, el cronograma y el método de seguimiento correspondiente, con lo que el “campo de juego” queda mucho más acotado.

Quizás alguno de vosotros, acostumbrado a navegar por las procelosas aguas del Japón industrial, haya podido también haber oído hablar del concepto "Despliegue de la Política" como “Hoshin kanri”, y alguno de los franceses que en tiempos nos visitó empleaba también  la curiosa expresión “cascadeo de objetivos”.

En la práctica, un potente método gráfico de representación del despliegue de la política es la “x matrix”. De las 1260000 páginas en español que aparecen en google al introducir este término, no he encontrado ninguna entrada que se refiera a esta herramienta, pues la mayoría tienen relación con la famosa película de parecido nombre. ....Tocará pues en el futuro dedicarle un pequeño post!

Cuenta el consultor Kristiano Jahja que el primer día que acudió  a una planta de Toyota, su formador lo llevó a la fábrica, dibujo con tiza un círculo en el suelo y le dijo: "Quédate aquí dentro con los ojos abiertos". Transcurridas varias horas, el amigo Jahja se iba enojando por momentos, y por su cabeza pasaban ideas como que aquello era una humillación, una declaración de poder por parte de su mentor,...En ese momento, su instructor volvió por allí, lo llevó al despacho y le preguntó: "¿Qué has visto?¿Qué piensas sobre el proceso?"Kristiano no tuvo respuestas para esas preguntas.

Con infinita paciencia, le dieron una tras otra todas las respuestas, y Jahja captó claramente el mensaje: el gemba ( lugar de trabajo ) es la fuente de TODA la información. Desde entonces, cuando en su exitosa carrera profesional se le han presentado problemas, él ha sabido cuál era el primer paso a dar: Ir al gemba y echar un vistazo. 

                                 "Gemba – where to go to understand: not in the office, but in the real place"

Una gran duda me corroe desde hace algunos días: ¿Cómo es posible que nadie haya tenido nada significativo que aportar a la mejora de la productividad de las industrias desde hace bastantes años?Indudablemente, Taiichi Ohno y su colega Shingo abordaron innumerables temas, desde los cambios rápidos a los métodos a prueba de fallos, pero el resto de los ingenieros que en el mundo somos y hemos sido, demostramos bastante poca imaginación, pues, por mucho que busco,no encuentro métodos más novedosos que aquellos que nuestros amigos amarillos implementaron hace más de cincuenta años. Algo le pasa a nuestra imaginación.

Las empresas necesitan generar continuamente proyectos de mejora. El análisis económico-financiero - análisis de la Voz del Negocio - es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. Dicho análisis utilizará como base o punto de partida la información contable de la empresa, la cual se encuentra reflejada en las Cuentas Anuales (Balance y Cuenta de Pérdidas y Ganancias).
La comparación y análisis porcentual del Balance consiste en, a partir de los datos de la empresa correspondiente a varios ejercicios, observar la evolución en el tiempo de sus principales apartados: activo no corriente o activo fijo, existencias, realizable, disponible, pasivo neto, exigible a largo y exigible a corto. El análisis porcentual consiste en valorar la evolución de cada una de estas grandes partidas, expresadas en tanto por ciento respecto al total del activo o del pasivo. Una representación gráfica a escala nos aportará mayor claridad visual.
Respecto a la comparación y análisis porcentual de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias se centrará en la evolución a lo largo de varios años de ciertos indicadores, tales como cifras totales de ventas, cifras de gastos... Si se anotan
los porcentajes de las distintas partidas intervinientes, tomando como base del 100% la cifra de ventas, tendremos una representación porcentual. Esta presentación permite una lectura intuitiva y proporciona una manera cómoda y eficaz de comparar varias cuentas de resultados de diferentes ejercicios o empresas entre sí.
PD: Para saber más, http://www.seas.es/cursos-superiores/green-belt-lean-sigma

Vía www.isixsigma.com

La Voz del Cliente (Voice of Customer, VOC) es la expresión de las necesidades y deseos del cliente. Puede ser:

• Específica: “El plazo de entrega del producto x es de 5 días”.
• Ambigua: “¡Quiero entregas más rápidas!”.

Llega a nosotros por múltiples cauces:

• Quejas y felicitaciones.
• Devoluciones.
• Preferencia por ciertos productos.
• Cancelaciones de contratos.
• Referencias.

No debemos perder de vista la existencia de clientes externos y clientes internos:

• Internos: personas o departamentos de nuestra propia empresa a los que suministramos productos, servicios, soporte o información para sus respectivos procesos.

• Externos: individuos u organizaciones de fuera de la empresa, a los que se suministra productos y/o servicios contra el pago de una cantidad.

Por su trascendencia, la VOC debe ser gestionada de modo sistemático y procedimentado:

1. Identificar los requerimientos críticos para la calidad del cliente.
2. Identificar brechas entre sus requerimientos y nuestro rendimiento.
3. Identificar proyectos para cerrar esas brechas.
4. Gestionar los proyectos con metodología específica (DMAIC Six Sigma,....)

El cliente es la clave para la estrategia y diseño de procesos: Para mejorar nuestra rentabilidad y asegurar nuestro futuro, debemos convencerlos de comprar más producto/servicio, pagar más por su producto/servicio y satisfacer más eficazmente sus necesidades.

Definiciones ortodoxas:

• Una actividad “con valor añadido” es aquella que forma o transforma un producto o información, o bien que mejora la calidad percibida por el cliente.
• Una actividad “sin valor añadido” es aquella que consume recursos sin mejorar la percepción del cliente por el producto.

En la práctica: PAGARIA EL CLIENTE SI NOS VIERA POR EL OJO DE LA CERRADURA????

El próximo jueves 7 de febrero a las 18h os esperamos a todos en la Jornada sobre Mejora Continua y competitividad que celebraremos en SEAS.

Mi recomendación es que acudáis a Violeta Parra 9 y nos ayudéis enriqueciendo la mesa redonda y el posterior vino español, pero si vuestras obligaciones no os lo permiten, siempre podéis recurrir al streaming en http://www.livestream.com/gruposanvalero .

Información e inscripciones pinchando AQUI

Tradicionalmente, entre los técnicos más ortodoxos de la gestión de proyectos industriales existe una fuerte reticencia hacia disciplinas relacionadas con la comercialización. Este prejuicio, tantas veces trasladado a la actividad empresarial en forma de enfrentamientos entre los departamentos productivos y los de ventas, debería ser rápidamente superado por cuanto, como explicaremos a continuación, son disciplinas complementarias que se necesitan entre sí.

Durante los últimos años, Six Sigma se ha revelado como una poderosa herramienta de mejora de las organizaciones. Su rigor metodológico y la repercusión económica de los programas que auspicia han contribuido a su difusión, de modo que, especialmente a partir de los espectaculares resultados conseguidos por General Electric a finales de los 90, grandes empresas de nuestro país (Telefónica, La Caixa, BBVA,..) la han adoptado con éxito.

Six Sigma incluye el uso de  herramientas estadísticas y enfoques estructurados de solución de problemas  para atacar proyectos con grandes retornos, y guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad lo antes posible. De hecho, Six Sigma sintetiza las mejores prácticas de gestión de los últimos años, integrando herramientas y procedimientos ya conocidos, y utilizándolas de forma coordinada apara aprovechar al máximo su potencial. Consigue reducir el desperdicio, mejorar la calidad, el coste y el tiempo de ciclo de cualquier proceso enfocándose en los aspectos críticos para el cliente. Para ello, sigue las siguientes etapas:

• Identificar los requerimientos críticos para la calidad del cliente
• Identificar brechas entre sus requerimientos y nuestro rendimiento
• Identificar proyectos para cerrar esas brechas

La voz del cliente ( VOC ) es  la expresión de las necesidades y deseos del cliente. Las técnicas de marketing permiten obtener información sobre dichas necesidades, a través de la investigación de mercado.

La investigación de mercado es fundamentalmente una investigación aplicada, es decir, se trata de una investigación que no busca ampliar los límites del conocimiento sin fines concretos de aplicación, sino que pretende identificar y resolver problemas de un determinado campo científico, en este caso el marketing.

Por ello, lo que distingue a una investigación y, por lo tanto, a su diseño, es el carácter científico de su metodología y la utilidad de los objetivos que persigue, tal y como expresa Phillip Kotler (1994:112) la investigación de mercado "es el diseño sistemático, recolección, análisis y presentación de la información y descubrimientos relevantes para una situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la empresa".

Las técnicas más utilizadas en investigación de mercados son:

1.- ESTUDIOS EXPLORATORIOS

El estudio de tipo exploratorio,  investigación de gabinete, contempla la recopilación de información de fuentes secundarias o existentes.

2.- ESTUDIOS CUALITATIVOS

Esta metodología permite conocer los determinantes internos del comportamiento del consumidor, que son la percepción, la motivación, y la actitud, teniendo éste último tres componentes: el cognoscitivo (las creencias), el afectivo (la valoración) y el activo (la tendencia a actuar) (Miguel Santesmases Mestre, Marketing Conceptos y estrategias, Ediciones Pirámide, Madrid, 2004, pág. 280. ISBN: 84-368-1870-9).

 Sin perjuicio de lo anterior, la metodología cualitativa permite captar, contextualizar e interpretar, en términos culturales concretos, las actitudes y motivaciones básicas de los distintos grupos sociales (Juan Báez y Pérez de Tudela, Investigación cualitativa, Esic Editorial, Madrid, 2007, pág.38. ISBN: 978-84-7356-483-0).

3.- ESTUDIOS CUANTITATIVOS

También conocidos  como “investigación o trabajo de campo”. Tiene una visión estadística, con datos concretos, generalmente numéricos y perfectamente cuantificables.
La realización de este tipo de estudios requiere de encuestas personales, telefónicas o por correo. Para ello debe elaborarse un cuestionario bien estructurado.

La información aportada por las técnicas de marketing debe procesarse de modo que la voz del cliente sea convertida en los llamados requerimientos críticos del cliente (CCR,s). Los CCR,s son específicos y medibles, y se relacionan directamente con un atributo del producto:

• Representan un deseo del cliente que es necesario satisfacer.
• Tienen una fortísima relación con la decisión de compra.
• Suelen ser la base de comparación con la competencia.

Mediante determinadas herramientas avanzadas de calidad (Diagrama de afinidad, Diagrama de árbol, Despliegue de la Función Calidad,…), se consigue identificar los CCR,s que más influyen en la satisfacción de nuestros clientes. El siguiente paso consiste en convertir los CCR,s en Variables de Salida de Proceso Claves ( Y,s). Posteriormente, Six Sigma permite desarrollar las relaciones  entre las  ( Y,s ) y las Variables de Información Clave de Proceso ( X,s )

A partir de aquí, Six Sigma gestiona proyectos con herramientas específicas (metodología DMAIC) para controlar las entradas ( Xs ), asegurar las salidas ( Ys ) y, así, satisfacer a los clientes ( CCR,s).

A la vista de lo anterior, resulta obvia la trascendencia de utilizar adecuadamente las técnicas que el marketing pone a disposición de la empresa. No en vano, la calidad de la información obtenida de los clientes externos es clave: convertida en un número pequeño de características específicas, prácticas y mensurables, criticas  para la calidad y el proceso, supone el cimiento sobre el que se soporta la implantación exitosa de Six Sigma.