Blog Posts - Madurga_net

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Mapa de empatía y Perfil de cliente

2/10/2015

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De nuevo magníficas sesiones en el curso de Universa de "Construcción de relaciones con clientes", en este caso con dos herramientas de plena vigencia: el Mapa de empatía y el Perfil de cliente. Os dejo un pequeño pdf con los principios básicos de ambas.

mapa_de_empatía_y_perfil_de_cliente.pdf
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Propuesta de valor

26/9/2015

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Interesantísima sesión práctica sobre Propuesta de valor ayer en el marco de un curso de Universa sobre construcción de relaciones con el cliente. Estupenda actitud colaborativa, ideas originales y jóvenes sobradamente preparados!
A finales de octubre impartiremos otro curso que os recomiendo expresamente: se titula "Gestión de la información para la toma de decisiones en la empresa", y los interesados que cumpláis los requisitos podéis inscribiros gratuitamente en:
http://plan.aragon.es/MapaRec.nsf/Preinscripcion?OpenForm&ID=5CC596C80EC8935EC1257EC20035AE2B

propuesta_de_valor.pdf
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Gestión al modo oriental

12/9/2015

El gran gobernante pasa inadvertido por el pueblo.
A éste sucede el que es amado y elogiado por el pueblo.
Después, el que es temido.
Y finalmente, el despreciado.

Si no hay una confianza total,
se obtiene la desconfianza.

El gran gobernante practica el no-hacer
y así, a la obra acabada sigue el éxito.

Entonces, el pueblo cree vivir según su propia ley.

TAO TE CHING ( XVII )

La balsa de la medusa

5/9/2015

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Lo bueno, y también lo malo, que tiene Internet es que puede aparecer repentinamente ante ti determinada información que nada tiene que ver con lo que buscabas pero de un enorme interés. Así que, buscando información básica sobre herramientas de gestión Lean Sigma, me he encontrado con el magnífico cuadro “La balsa de la medusa”, representación alegórica del naufragio y deriva de una fragata francesa a primeros del siglo XIX.
Lo impactante del cuadro es cómo refleja las distintas actitudes que se pueden encontrar en situaciones límite:
o Los que se dejan derrotar.
o Los que creen que la situación no tiene solución.
o Los que dudan de todo y de todos.
o Los que mantienen la esperanza.
o Los que no cejan en su empeño hasta alcanzar el triunfo.
La fortaleza de lo que pomposamente hoy en día se conoce como líderes es precisamente esa: rebelarse ante los problemas y persistir hasta alcanzar la solución. O sea, como propugno Aníbal hace algunos días: “O bien hallaremos un camino, o bien lo haremos”.

Gestión del cambio en tiempos de crisis

14/7/2015

Citas

26/6/2015

Del farragosísimo libro “Liderazgo sistémico de la organización”, publicado por Sabernet, lo único que he sacado en claro son ciertas citas interesantes. Ahí van tres:
"Crisis es que no sabemos lo que nos pasa y eso es justamente lo que nos pasa". Ortega y Gasset.
"Todas las decisiones sin importancia se adoptan racionalmente y todas las decisiones importantes, ilógica o emocionalmente". Freud.
"Si liderar es dirigir la cultura, ¿ desarrollamos entre nuestros líderes la fuerza emocional, la agudeza y la capacidad de autovisión y objetividad necesarias para la dirección de la cultura empresarial?" E. Schein.

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Crear durmiendo

19/6/2015

El sleep-writing es una curiosísima técnica de creatividad que pretende “exprimir” nuestro inconsciente. Puesto que éste se manifiesta más fácilmente durante el sueño, el método propugna estudiar minuciosamente el problema en cuestión que nos lleva a maltraer durante las horas previas al reposo nocturno. Cuando uno se va a la cama, deja en la mesilla papel y bolígrafo, y anota todo lo que nos pase por la cabeza en los momentos previos y posteriores al sueño. Parece ser que conviene ponerse el despertador un poco antes de lo habitual, de modo que se trastoquen los ciclo vitales habituales.
En fin, que no sé si os levantaréis muy creativos pero, como mínimo, disfrutaréis de un día más largo......

La búsqueda del valor

12/6/2015

La eliminación de actividades que no añaden valor suele, a menudo, realizarse mediante eventos kaizen ( recordad, amables lectores, que esto puede traducirse como mejora continua o reducción de desperdicios ). En general, en manufacturas tradicionales, el tiempo de ciclo de proceso utilizado en actividades que añaden valor es un pequeño porcentaje del tiempo total, y además está disperso en el proceso ( algunas fuentes barajan ¡ el 10% ! del tiempo total ). Típicamente, las empresas se centran además en disminuir el tiempo de ciclo de las actividades que añaden valor, olvidando la oportunidad que supondría atacar las incluidas en el ¡90%! del tiempo total.
Con este enfoque en la cabeza, la simplificación de los procesos pasa por formularse, para TODAS las actividades, las siguientes preguntas:
o El objetivo:
¿Qué se hace?; ¿Por qué se hace?; ¿Qué otra cosa podría hacerse?; ¿Qué debería hacerse?
o El lugar:
¿Dónde se hace?; ¿Por qué se hace ahí?; ¿Dónde más podría hacerse?; ¿Dónde debería hacerse?
o La secuencia
¿Cuándo se hace?; ¿Por qué se hace en ese momento?; ¿Cuándo podría hacerse?; ¿Cuándo debería hacerse?
o La persona
¿Quién lo hace?; ¿Por qué lo hace esa persona?; ¿Quién más podría hacerlo?; ¿Quién debería hacerlo?
o Los medios
¿Cómo se hace?; ¿ Por qué se hace de ese modo?; ¿De qué otra forma podría hacerse?; ¿Cómo debería hacerse?
El hecho de haber escrito TODAS en mayúscula, no es baladí. Plantearos sino las posibilidades de reducir actividades que no añaden valor al negocio en:
o El proceso de capturas de pedido: Uso de herramientas informáticas, comercio electrónico,...
o El proceso de compras: Stocks de consignación, simplificaciones burocráticas,..
o El proceso de mantenimiento: Reducción de niveles de autorización de proyectos,...
o El proceso de inspecciones de calidad: Uso de mejora continua y herramientas estadísticas para probar al cliente “que puede confiar” en el producto con un nivel menor de inspecciones.
o ......
En resumen: todos los niveles de la organización están en condiciones de contribuir a la mejora de los resultados replanteándose muchas actividades a partir de las preguntas anteriormente expuestas.

Voces que ayudan

5/6/2015

Como somos tan estacionales, es frecuente pasar por temporadas en las que las ideas se acumulan en tu cabeza de gestor y por temporadas de “sequía intelectual”. En este último caso, disponer de metodologías de soporte es una gran ayuda para salir del trance y avanzar en el proceloso mundo de la mejora continua.
Para identificar proyectos de mejora, os propongo una reflexión basada en cuatro “voces”:
o La voz del negocio ( Voice Of Business ): Consiste en analizar los resultados con una perspectiva financiera, identificando las desviaciones frente a los objetivos o a los mejores resultados disponibles (de la propia empresa o de competidores) con el fin de generar ideas.
o La voz del cliente ( Voice Of Costumer ): Consiste, básicamente, en utilizar fuentes internas y externas ( encuestas, entrevistas, focus groups,..) para captar las ideas de nuestros clientes y transformarlas en sus Requerimientos Críticos, que serían fuente de ideas de proyectos de mejora.
o La voz del proceso ( Voice Of Process ): Estudio de los indicadores clave de los procesos clave destinado a propiciar líneas de mejora.
o La voz del empleado ( Voice of Employee ): De encuestas de clima laboral, sugerencias,...pueden originarse importantes líneas de trabajo.

Decálogo KAIZEN

30/5/2015

1. No pensar rígidamente.
2. Pensar en cómo hacerlo y no en por qué no se puede hacer.
3. Cuestionar todo.
4. No buscar la perfección. Implantar soluciones inmediatas, aunque sean menos estéticas o no sean las que cumplan el 100% del objetivo.
5. Corregir inmediatamente los errores.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. Enfrentarse a las dificultades como retos que potencian la creatividad.
8. Analizar siempre las causas profundas ( preguntándose hasta cinco veces por qué ).
9. Buscar la sabiduría en diez personas en vez del conocimiento en una sola.
10. Tener presente que hay infinitas oportunidades de mejora.

Autor

Explorador, dinamizador de negocios, gestor de equipos y profesor por vocación

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